מנהיגות בהייטק #23—איך להעריך את הביצועים של עצמכם

בפוסט הקודם דיברנו על הקושי הרב שקיים בהערכת ביצועים של מפתחים וארגוני פיתוח. הפעם אתרכז בהערכת ביצועי מנהל.ת הפיתוח.

אנדי גרוב, מי שהוביל את אינטל בימי הזוהר שלה, הגדיר שתפוקת המנהל היא תפוקת הארגון תחת אחריותו. לכן, התשובה לשאלה איך להעריך את ביצועי המנהל.ת היא פשוטה. ביצועיו של ראש הצוות הם בסה״כ ביצועי הצוות. אבל למרות שההיגד של אנדי גרוב נכון, יש איתו כמה בעיות פרקטיות.

הנה דוגמא. נניח שבצוות יש מפתחת מעולה, נקרא לה דינה. לא רק שדינה מפיקה קוד איכותי מאוד בקצב גבוה, אלא שהיא גם עוזרת לכל שאר המפתחים והמפתחות בצוות. תפוקת הצוות גדלה משמעותית מאז שדינה הצטרפה אל הצוות. עכשיו נניח שלצוות יש מנהל חדש, מני, שחולה במחלת המיקרו-מנג׳מנט. בין היתר, הוא ממרר את חייה של דינה. מאז שהוא הצטרף, דינה מגיע למשרד בחשש כל בוקר.

אם בסוף החציון נשווה את תפוקת הצוות של מני לתפוקת צוותים דומים בארגון, כנראה שהצוות של מני יבלוט לטובה. ולכן, בפירוש הפשט לאמרתו של אנדי גרוב נסיק שמני עושה עבודה טובה וזכאי לבונוס בהתאם. וכל זאת למרות שמני אקטיבית פוגע בביצועי הצוות. אז מה בדיוק הפגם בפירוש הפשט להערכת ביצועי המנהל? יש כמה נקודות שעלינו לדרוש על טיבן.

אם נמשיך בדוגמא שלנו, אז ככל הנראה שבחודשים הקרובים דינה תעבור לצוות אחר, או אפילו לחברה אחרת. וכאן מתבהרת הנקודה הראשונה. בניהול, יש הפרש פאזה בין סיבה לתוצאה.

לכן, אם אנחנו רוצים לדייק את היגד הבסיס, נאמר שביצועי המנהל שקולים לביצועי הארגון לאורך זמן. בעולם מתמטי וסינטטי, כדי להעריך את הביצועים של כל מנהל.ת נבצע אינטגרל של הביצועים של כל הארגונים לאורך זמן רב (t שואף לאינסוף). בעולם המופשט הזה, החישוב הפשוט הזה יכיל בתוכו באופן אוטומטי את היכולת של המנהל.ת לגייס ולשמר עובדים, לבנות תרבות ארגונית בריאה ומאתגרת, לתמוך בצמיחה אישית של העובדים ועובדות, עוד.

נקודה 1: בניהול, יש הפרש פאזה בין סיבה לתוצאה

העולם האמיתי הוא לא פשוט ולא סינטטי. אנחנו צריכים להעריך ביצועים לאורך זמן. ולכן אנחנו לא יכולים להתעלם מהפרש הפאזה שבין פעולות הניהול לבין התוצאות שלהם. אבל מעבר לכך, אנחנו לא יכולים להתעלם מנקודת הפתיחה של הצוות בפרק זמן כלשהו. בוא נרחיב את הדוגמא שלנו. נניח שאת הצוות המקביל לצוות של מני מנהלת חדווה, ובוא נניח שחדווה עושה עבודה מעולה, אבל כרגע כל המפתחים ומפתחות בצוות הם די בינוניים. עם הזמן, בזכות עבודתה של חדווה, עובדים ועובדות מעולים יצטרפו אל הצוות והמפתחים הקיימים ישתפרו. אבל בזמן שנבצע הערכה, התהליך הזה יהיה עדיין בעיצומו. איך נדע שחדווה עושה עבודה טובה יותר מאשר מני?

כדי לעשות זאת, ניזכר במה שק.ס. לואיס אמר: ״אל תשפטו אדם לפי איפה שהוא עומד, כי אתם לא יודעים כמה הוא התקדם״.

Don't judge a man by where he is, because you don't know how far he has come – C.S. Lewis

כשאנחנו באים להעריך את עצמנו כמנהלים, עלינו להסתכל קודם כל על השינוי בתפוקה. כלומר, במקום להסתכל על האינטגרל, עלינו להסתכל על הנגזרת. לצוות של מני יש תפוקה גבוהה, אבל הנגזרת שלישית. לצוות של חדווה יש תפוקה בינונית, אבל הנגזרת חיובית וקיימת מגמת שיפור. מנהל.ת טוב.ה מייצר שינוי חיובי בתפוקת הארגון. כשנרצה להעריך את עבודת המנהל.ת בעולם האמיתי, חייבים להסתכל גם על השינוי בתפוקת הארגון בפרק הזמן שתחת הערכה, ולא רק על התפוקה הכוללת.

נקודה 2: מנהל.ת טוב.ה מייצר שינוי חיובי בתפוקת הארגון

אוקי, כל זה עדיין טוב ויפה, אבל מה עושים עם זה בפועל? איך מעריכים את השינוי שעשינו בארגון שלנו?

השלב הראשון הוא להתיישר לפי הנורמות והפרוצדורות הקיימות בארגון. בקשו מהמנהל.ת שלכם לקבל את הקריטריונים להערכת ביצועי מנהל, וכמה דוגמאות להערכות עבר אנונימיות. אבל מה עושים אם אין דבר כזה בארגון? בונים משהו כזה בעצמכם.ן!

כמו בגיוס עובדים, השלב הראשון הוא להצרין, או לבצע סכמטיזציה, של המימדים השונים שעליהם יש לכם.ן השפעה כמנהלים.ות. הנה כמה דוגמאות אפשריות:

• צמיחת הא.נשים בצוות, כגון: קידומים בצוות, גיוס ויחס עזיבה.
• עמידת הצוות ביעדים העסקיים
• יעילות הפיתוח, כגון: מטריקות כגון DORA, SPACES, כמות הזמן שלוקח לעובד.ת חדש להיכנס לקוד הקיים, וכו׳.
• השפעה על הארגון הרחב, כגון הובלת תהליכים רוחביים, השפעה על הכיוון האסטרטגי של המחלקה, הובלת גילדות מקצועיות, תרומה לתהליך הגיוס לחברה, מנטורינג מחוץ לצוות, ועוד.

ברגע שיש לכם קריטריונים, או אלו הקיימים בחברה או כאלה שכתבתם.ן, כתבו מסמך קצר, בארוך עמוד או שניים לכל היותר, והעריכו את הביצועים האישיים שלכם.ן. במסמך תנו לעצמכם.ן ציון בכל אחד מהקריטריונים. כשאתם עושים זאת, רשמו מה אתם.ן עשיתם.ן באופן ספציפי שהוביל לתוצאות. לפעמים זה יכול להיות מעשה קטן ורב השפעה, כמו חיבור בין מפתחת מהצוות שלכם.ן למפתח מצוות מקביל שיכול לעזור לה. ולפעמים זה יכול להיות משהו שדרש מכם.ן מאמץ רב, כגון תהליך תמיכה ארוך בעובד שהתקשה לעמוד בביצועים לפני שנה ועכשיו מוכן לקידום לדרגה הבאה. מה שחשוב זה למצוא סימוכין שיחברו בין הדלתא החיובי (נקודה מספר 2) לבין המעשים שלכם/ן (נקודה מספר 1).

ברגע שהמסמך מוכן, שילחו אותו למנהל.ת שלכם.ן ובקשו שבפגישת 1:1 הבא שלכם תעברו ביחד על תוכן המסמך.

יש כאן שתי נקודות מטא שחשוב לי להדגיש:

1. בכל מצב שבו יש לכם.ן שאלה למנהל.ת שלכם.ן, עדיף לנסות להבין מה התשובה. כלומר, עדיף לבקש מהנהל.ת פידבק על תשובה טנטטיבית שלכם לשאלה, מאשר רק לשאול את השאלה. זה יעזור לכם לפתח את תחושת העצמאות, יעזור למנהל.ת להעריך את הכישורים שלכם, ויעזור למקד את הדיון בצורה שתיטב את הצמיחה האישית שלכם.ן.
2. הפרואקטיביות שלכם.ן בביצוע הערכה עצמית תעזור לכם.ן להבין איך להעריך מנהלים באופן כללי. זה יעזור לכם לעזור גם לראשי וראשות הצוותים המקבילים, וגם יעזור להכין את הקרקע למעבר עתידי לניהול מנהלים.

אז מה הטיפים שלכם.ן להערכת מנהלים ומנהלות?