מנהיגות בהייטק #26—עבודה עם אחרים
למנהלים רבים יש נטיה להתרכז בצוות שלהם. יש הרבה הגיון בכך. בסופו של דבר האחריות של המנהל היא על הביצועים של הארגון שלו. ברוב הארגונים, המרכיב המרכזי בהערכת הביצועים האישית של המנהל הוא התפוקה של הארגון שבאחריותו. ואולם, מנהלים שמקדישים יותר מידי זמן במבט פנימה לארגון שלהם מפספסים לא מעט, ובכך פוגעים בתפוקת הארגון ובהתפתחות האישית של הא.נשים בארגון.
כשמרימים את הראש ומסתכלים החוצה, רואים שיש שלוש קטגוריות שאיתם צריך לעבוד בצורה יעילה מחוץ לצוות:
- מנהיגים מצוותים אחרים. לדוגמא, צוות מקביל בקבוצה.
- פונקציות אחרות. לדוגמא, איש המכירות.
- המנהלת הישירה. לדוגמא, המנהלת הישירה 🙂.
כשבאים לעבוד עם כל אחד מהקטגוריות השונות, יש כמה דגשים וטיפים ספציפיים. הפעם, נתרכז בכמה כללי ייסוד שמשותפים לעבודה עם כל אחד ואחת מהשותפים.
שלב 1—מה חשוב?
הבסיס ליחסים בין א.נשים הוא קודם כל אמון. אבל לפני כן, יש שלב מקדים וחשוב: להבין מה באמת חשוב עבורם. הנה כמה דוגמאות:
מנהל הפרוייקטים
אתם עובדים בשיתוף עם מנהל פרוייקטים בקורפורייט גדול. בוא נקרא לו אלכס. אם אתם מנהלים כבר זמן מה, כנראה שאתם יודעים איך מעריכים את הביצועים של מפתחי התוכנה אצלכם בארגון. האם אתם יודעים איך מעריכים את הביצועים של מנהלי פרוייקטים? איך המנהל של אלכס מעריך את הביצועים שלו?
פעמים רבות יש חומר כתוב שתוכלו לקרוא כדי ללמוד איך מעריכים את הביצועים של הפונקציות השונות בחברה. לפעמים תצטרכו לבקש גישה לחומר מאיש משאבי האנוש. אופציה אחרת היא לבקש את זה מהמנהל הישיר של אותה פונקציה, כמו נניח המנהל של אלכס.
לאחר שהבנתם את מערכת התמריצים הכללית לפונקציה הזאת, היפגשו גם עם המנהל שלהם. נסו להבין איך אתם יכולים לעזור למנהל שלהם לעזור להם. רוב המנהלים ישמחו לקבל פידבק נוסף על העובד שלהם, וישמחו אפילו יותר אם הם יוכלו למצוא שותף שיכול לעזור להם לעזור לעובד שלהם.
ראשת צוות התשתיות
אם אתם מנהלים צוות שמפתח מוצר, יש סיכוי טוב שתקלעו לחיכוכים עם צוות התשתיות. הסיבה לכך היא שיש כמעט תמיד קונפליקט בין היעדים של צוות מוצר ליעדים של צוות תשתיות. כנראה שלכם יש כמה ״מדדי דגל״ שתרצו להשפיע עליהם, כגון כמות משתמשים חדשים. מנגד, לצוות התשתיות יהיו יעדים שונים בתכלית, כגון פרמטרי איכות או קלות פיתוח. טווחי הזמן שעליהם מסתכלים שונים.
כלומר, גם אם ראשת צוות התשתיות היא מנהלת פיתוח תוכנה בדיוק כמוכם, מה שחשוב לארגון שלה יכול להיות מאוד שונה ממה שחשוב לארגון שלכם. לכן, חשוב מאוד להבין מה ההבדלים במדידת הצלחה של צוות כשאתם עובדים עם ארגונים אחרים. הדרך הכי פשוטה לגלות את זה? לשאול.
גם כאן, יש ערך לדבר עם המנהל של ראשת צוות התשתיות כדי להבין מה חשוב לארגון, וגם מה חשוב לאותה ראשת צוות ספציפית.
המנהלת הישירה
בררו מה חשוב עבור המנהלת הישירה שלכם. יכול להיות שהמשימה שנראית לכם משנית היא בעצם חשובה עבורה. יכול להיות שיש תפקידי משנה שהמנהלת שלכם אחראית לבצע שהיא תהיה מוכנה להעביר לאחריות שלכם. כל התחום של ״ניהול כלפי מעלה״ מצריך פוסט משלו, אבל הבסיס הוא אותו בסיס. התחילו בלהבין מה חשוב עבורם.
ומילה על פיראטים, כוכבים, ושומרים
יש כמה נקודות חיכוך קלאסיות, שיופיעו כמעט תמיד בכל ארגון וארגון. במאמר הקלאסי ב-HBR השתמשו במטאפורה של פיראטים. בכל חברה תמיד יהיה חלק מהארגון שתכליתו תהיה לייצר ערך חדש (ה״כוכבים״), וחלק אחר שתכליתו למנוע אובדן ערך קיים (ה״שומרים״). בין חלקי הארגון האלה כמעט תמיד יהיה קונפליקט. למעשה, היעדר קונפליקט אמור להעלות סימני שאלה. עצם קיום הקונפליקט הוא נתון כמעט וודאי, אבל האחריות שלכם היא לוודא שהקונפליקט יהיה בריא. זיכרו מה חשוב עבור הארגון שלכם, מה חשוב עבור הארגון שלהם, ומעל לכל, מה חשוב עבור החברה.
אם אתם/ן לא מכירים/ות את מטאפורת האבנים של סטיב ג׳ובס, זה הזמן להקדיש כמה דקות ולצפות בראיון הזה.
היעדר קונפליקט אמור להעלות סימני שאלה
שלב 2—בניית אמון
לאחר שהבנו מה חשוב עבור השותף או השותפה, אפשר להתחיל לדבר על אמון. בניית אמון לוקחת זמן, בעוד שאפשר לאבד אמון ברגע. הדרך הכי קלה לאבד אמון בעבודה עם ארגונים, א.נשים, ופונקציות שאתם לא מכירים טוב זה לפספס את מה שחשוב עבורם. לאחר שעשיתם את עבודת ההכנה, תוכלו לנתב את פגישות העבודה בצורה מועילה, ובצורה שתבנה אמון לאורך זמן.
כן, יצירת קשר אישי זה חשוב. להכיר את התחביבים שלהם זה יעזור. אבל זה לא באמת הבסיס המוצק לאמון בעבודה. ניתן ליצור יחסי עבודה מעולים גם בלי זה. וניתן ליצור חיבור אישי נפלא, אבל ללא כל אמון בצד המקצועי.
הנקודה הכי חשובה כאן היא לבנות את היחסים מראש, לפני שיצוץ קונפליקט כלשהו. לא תמיד זה אפשרי, אבל הפרואקטיביות שלכם ביצירת יחסי עבודה טובים עם שותפים פוטנציאלים בחברה ישתלמו. זאת אחת הסיבות לאלגוריתם ה2 שעליו אני ממליץ לכל מנהל או מפתחת מדרגת סטאף ומעלה.
שלב 3—מידע
בשלב התחזוקה, אחד היעדים שאתם צריכים לעבוד עליהם זה לייצר ערוצי זרימת מידע דו-כיווניים יעילים. אתם רוצים לדעת מה הקשיים שלהם, ושהם ידעו מה הקשיים שלכם. יש שיטות רבות לאפשר את זרימת המידע: אימיילים עם עדכוני סטאטוס אחת לשבועיים/חודש, פגישות אישיות, ועוד. מה שחשוב זה שתפתחו ערוץ זרימת מידע, ותתחזקו אותו לעת צרה.
וכאן העצה החשובה ביותר: תחפשו את נקודות המחלוקת, ותחתרו למגע. יש לכולנו נטייה להימנע מקונפליקטים וחיכוכים. בנקודות המפגש בין ארגונים/פונקציות/א.נשים לפעמים אין חיכוך, ולפעמים יש חיכוך. היכן שיש חיכוך, יש סיגנל שמשהו לא הולך באופן חלק, ושאולי יש כאן סממן לאתגר עמוק יותר. דווקא ההתרכזות בנקודות המחלוקת יאפשרו לכם לזהות נקודות שבהם תוכלו להשפיע בצורה משמעותית על הכיוון הרחב של החברה.
דווקא ההתעקשות על החפירה בנקודות המחלוקות יאפשרו לכם לבנות את האמון בצורה משמעותית ולא שטחית.
