ברוכים וברוכות הבאות לגיליון נוסף של מנהיגות בהייטק. הפעם נסקור איך צוות פיתוח מתחבר לתמונה הגדולה של עשיית החברה. זהו נושא חשוב, כי מנהלים שמחוברים לערך העסקי יוכלו להתרכז בעיקר, להגדיל דרמטית את תפוקת הארגון שלהם/ן, ולעזור לעובדים/ות להצליח.

אימפקט צוותי

נמשיך במוטיב של הבנת הצד העסקי שרלוונטי לעבודת מנהל ומנהלת הפיתוח. נתחיל מלהסתכל על העסק כמו שהמנכ״לית מסתכלת עליו, נצלול לעבודה סמנכ״ל הפיתוח, מנהלת הביניים, ונסיים בעבודת מנהל או מנהלת הצוות.

המנכ״לית

במבט העל, התכלית של עסק היא לייצר ערך באופן רווחי. גם אם העסק כיום לא רווחי, התכלית היא בסופו של דבר להיות רווחיים ובשביל זה צריך שמישהו ירצה לשלם עבור הערך שהחברה מייצרת. כל חברה בנוייה על מחמישה עמודי בניין:

1. יצירת ערך
2. יצירת מודעות אצל לקוחות פוטנציאלים
3. שכנוע לקוחות פטנציאלים לשלם עבור הערך
4. להעביר את הערך לשביעות רצון הלקוח
5. לעשות את כל זה בצורה בר-קיימא

המנכ״לית כשמה כן היא: מנהלת כללית. הכוונה היא שהיא אחראית על פונקציות שונות, כגון כספים, שיווק, מכירות, הנדסה, ועוד. היא לא מנהלת פיתוח, או נהלת שיווק. היא מנהלת כללית. בתמונה למטה הוספתי כמה מהמטריקות לדוגמא שהמנכ״לית יכולה להשתמש בניהול עמודי התווך.

סמנכ״ל הפיתוח

תפקידו העיקרי של הסמנכ״ל הוא לוודא שהארגון עובד על הדברים הנכונים בצורה יעילה. יש כמובן עוד הרבה, אבל בסופו של דבר סמנכ״ל הפיתוח אחראי ליצירת הערך (ולפעמים גם להעברת הערך לשביעות רצון הלקוח). האתגר העיקרי שעומד לנגד הסמנכ״ל הוא על מה לעבוד ועל מה לעבוד.

מנהלת הביניים

תפקידה העיקרי של מנהלת הביניים הוא לקחת את האסטרטגיה של צוות הניהול הבכיר ולתרגם אותו לתוכנית מעשית בשטח. גם כאן, יש כמובן עוד עולם שלם, אבל התכלית העיקרית של התפקיד הוא לגשר בין האסטרטגיה הארגונית לתוכנית פרקטית ויישימה.

מנהל/ת הפיתוח

אז מה למדנו מהסקירה הכללית? תכלית הצוות הוא לייצר ערך (ולפעמים גם להעביר את הערך ללקוח). אז איך עושים את זה בצורה יעילה:

1. בפגישה עם מנהלת הביניים, משתפים איך נראית הצלחה של הצוות ואיך מודדים אותה. מבקשים פידבק.
2. בפגישה עם סמנכ״ל הפיתוח, מוודאים שאתם מבינים איך ולמה ההצלחה של הצוות מתחברת לאסטרגיה הכללית. איזה חלק של הפאזל של יצירת הערך ממלא הצוות.
3. כשמתמודדים עם אתגרים, עושים ניסוי תיאורטי. אילו המנכ״לית הייתה מתמודדת עכשיו עם הדילמה הזאת, מה היא הייתה עושה? הפוקוס כאן הוא פחות על הדמות הספציפית של המנכ״לית, אלא על הפרסונה, זאת שאחראית על כל הארגון. איך היא הייתה רואה את הבעיה שלי מנקודת מבטה.

באופן כללי, אני ממליץ להפיגש עם המנהלת של המנהל כל כמה שבועות, בערך פעם בחודש, ולהיפגש עם המנהלת שלוש רמות בערך פעם ברבעון.

לקריאה נוספת

1. להבנת תפקיד המנכ״לית: קיראו את המלצת הספר של הגיליון הקודם, הספר The Personal MBA.
2. להבנת תפקיד הסמנכ״ל: קיראו את הבלוג של וויל לרסון.
3. להבנת תפקיד מנהל הביניים: קיראו את הטיפים של מייק סיברס.