מנהיגות בההיטק #12—קביעת יעדים מאתגרים
אנחנו מתקרבים אל סוף הטיול הגדול שלנו, כשאר נותרו לנו עוד חודשיים-וחצי. ככל שאנחנו מתקרבים אל החוף המזרחי יוצא לנו לפגוש יותר חברים, מה שמשפר מאוד את התחושה של כלל המשפחה.
קביעת יעדים מאתגרים
בגיליון מספר 3 עברנו על כמה כללים לקביעת יעדים חכמים, או SMART goals. לגבי כלל מספר 3, הלא הוא הגדרת יעדים ברי השגה (Achievable), כתבתי כך:
ייעדים צריכים להיות ברי-השגה. כאן אנחנו כבר מחברים בין התוצאה הרצויה לקבוצה שאמורה להשיג את היעד. עבור קבוצה מסויימת השגת היעד יכולה להיות קלה ביותר, בעוד שעבור קבוצה אחרת השגת היעד בלתי אפשרית. זהו פרמטר חשוב מאוד בחלוקת משימות, ועוד נחזור אליו בעתיד. כלל האצבע שלי הוא שאנחנו צריכים להאמין ביכולת לעמוד ביעד ב50-80% ודאות. לא יותר ולא פחות. הטווח הרחב תלוי בתרבות הארגונית.
ובכן, הגיע הזמן לחזור אל הכלל הזה.
בקורס קצינים בצה״ל דורשים מהצוערים לקרוא את אנשי פאנפילוב של אלכסנדר בק עוד מימי הפלמ״ח, בין היתר כי הספר מתאר מה קורה כשקובעים יעדים לא מציאותיים. מפתחים/ות ומנהלי/ות פיתוח רבים/ות רגילים/ות לכך מהדיונים מול אנשי ונשות הפרודקט. מסיבה זו, רוב המאמרים על יעדים חכמים ברחבי המרשתת שמים דגש על קביעת יעדים שהם מציאותיים.
אבל זה לא מספיק.
לגישתי, יעדים שהם Achievable אבל לא מספקים Achievement הם לא יעדים איכותיים.
חלק מתפקידנו כמנהלים ומנהלות הוא לגרום לעובדים ולעובדות שלנו לצמוח ולהתפתח. מעבר לכך שזה יגדיל את תפוקת הארגון שלנו לאורך זמן, זה גם החלק של התפקיד שנותן את הסיפוק הגדול ביותר עבור מנהלים/ות רבים/ות. קביעת יעדים מאתגרים אבל ברי השגה זה השלב הראשון ביצירת סביבה שתומכת בצמיחה של העובדים/ות.
אז איך בוחרים יעד מאתגר?
ליז וייסמן אומרת שזה כמו לבחור זוג נעלים לילדים. לא קונים נעליים במידה שלהם, כי הם גדלים מהר. וגם לא בוחרים נעליים גדולות מידי, כי אז הם יפלו. בוחרים נעלים במידה אחת גדולה מידי.
ולכן, השלב הראשון הוא להבין מה ״מידת הנעליים״ הנוכחית של העובד או עובדת. צריך להיזהר כאן, כי גם כאן יש הטיות קוגניטיביות שיכשילו אותנו. לדוגמא, עובדת מצטיינת בעלת ניסיון בבק-אנד עלולה להתקשות לעמוד בזמנים במשימה שדורשת עבודת פרונט-אנד. לכן, עלינו לבצע הערכה ספציפית שמשלבת בין כל משימה לבין כל עובד/ת או קבוצת עובדים/ות.
אתם/ן מוזמנים/ות לקרוא על Task Relevant Maturity (TRM) או על Situational Leadership, שתי שיטות (לא שונות מאוד) לבצע הערכה כזאת.
בכל מקרה, המפתח כאן, כמו ברוב משימות הניהול, הוא בתקשורת דו-כיוונית, מבוססת אמון הדדי, בינכם/ן ובין העובד/ת. נהלו דיון משותף ופתוח כדי להעריך את רמת המוכנות שלהם/ן לביצוע המשימה הספציפית.
ולסיום כמה נקודה נוספות למחשבה. קביעת יעד איכותי ומאתגר זאת נקודת פתיחה מעולה לתמיכה בצמיחה של העובדים/ות. אבל זאת רק נקודת הפתיחה, יש עוד עבודה רבה לאורך הדרך.
מרחבי הרשת
- על חשיבות הענווה, פוסט שמדבר על איך להיות מראיין טוב יותר, אבל עם נקודות חשובות לכל אינטראקציה בין-אישית שיש בה חוסר סימטריה ב״כוח״. כמו לדוגמא, בפגישות שלכם/ן עם העובדים/ות.
- Maker's Schedule, Manager's Schedule, מאמר קלאסי של פול גרהם. מובא כנקודה למחשבה לקראת המלצת הספר בהמשך.
המלצת ספר
החיים המודרניים מלאים בסיגנלים שדורשים את תשומת הלב שלנו. ועבודת המנהל/ת מלאה בכך עוד יותר. כשאני מדבר עם מנהלים/ות חדשים/ות על האתגרים המנטליים במעבר מפיתוח לניהול, זהו אחד מהאתגרים המרכזיים. וכשאני מדבר על כמה חשוב להיות מרוכז באופן מלא בפגישות 1:1, אז האי-מיילים, הודעות סלאק, וכו׳ הם האתגרים הגדולים ביותר. לכן, המלצת הספר הפעם היא לגבי עבודה עמוקה.
טיפ מנצח מהספר. אל תקבעו זמן של ״צום״ מהרעשים, תקבעו מראש דווקא את הזמן שבו אתם/ן חושפים את עצמכם/ן לרעשים. תתרגלו לא להסתכל על הודעות, מיילים, רשתות חברתיות וכו׳ למעט בזמנים שהגדרתם/ן מראש. לדוגמא, תקראו מיילים והודעות בתחילת יום העבודה, ותשאירו כמו סלוטים של 15 דקות לעבור על הודעות כמה פעמים ביום.
כשאתם/ן מוכנים/ות לכך, הנה כמה דרכים שבהם אני יכול לעזור לכם/ן:
- ייעוץ אישי. אנחנו יכולים להיפגש ב״אחד על אחד״ ולעבוד על האתגר המרכזי שלכם/ן. זה יכול להיות הכנה לראיון קבלה לחברת גאמפ״א או חברה אחרת, עבודה על קידום, מעבר מפיתוח לניהול, או כל נושא אחר.
- הירשמו לקורס ״הובלת צוות פיתוח״ בגרסת האון-ליין. הקורס מאפשר לימוד בקצב אישי ונותן גישה לקבוצת פייסבוק סגורה. בנוסף, הקורס כולל גישה פתוחה הכוללת את כל העדכונים העתידיים לכל החיים.
- הירשמו לקורס ״הובלת צוות פיתוח״ בגרסת קבוצתית. הקורס בקבוצות קטנות ואינטימיות, שבהן נלמד ונדון על יסודות הניהול בהייטק. מעבר להקניית מיומנות וידע, הקורס יעזור לכם/ן להכיר מנהלים ומנהלות מרחבי התעשייה.